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许连捷的故事之发展管理—家族企业恒安为何要上市

时间:2012-05-14       点击率:2950



许连捷,恒安国际集团有限公司董事局副主席、CEO。

恒安起家于福建晋江的安海镇,行政总裁许连捷常自嘲创业团队中“没知识分子”,早年的崛起带有典型的“草根”气质:懂产品、近市场、接“地气”,可是缺少流程和规范化。

1985年,恒安主动转型,从一个家庭手工作坊式的服装厂转向卫生巾制造,“那时候,晋江家家户户都是小规模服装厂,我没有自己的品牌,只赚了一点加工费,自己连服装打样都不懂,经常到现在的柒牌公司,用摩托车把他们的创始人拉来作指导。”许连捷事后回忆说。

得益于行业快速发展和恒安的进入时机,转型后的恒安迅速发展。但是,在一路奔跑13年后,公司陷入增长的瓶颈:1998年恒安的营业额为13.1亿港币,1999年-2001年间,一直在11亿-12亿港币之间徘徊。

公司管理百态丛生,缺少必要的制度流程,而关键的“症结”即便在当下都颇具代表性:在总部,创业元老习惯传统的运作方式家族管理将革新的动力化作无形“公司七大姑、八大姨,亲朋好友众多,明明知道管理上出现瓶颈,很多感情割舍不开,要继续发展很难。没有一套比较透明的流程和制度,用人靠关系专业人才进不来”许连捷说。

地方上,恒安采用“分公司制”的管理模式,在10个省市设有分公司,这些公司都是独立的法人,尽管财务上总部集权、总部控制,财务人员也由总部派驻,但在业务上分公司有绝对的自主权。总部派出的分公司老总可以自建管理班子,俨然一方诸侯。恒安华北区总经理刘福顺形容说,“一个分公司的老总兼管生产、销售,各地方各自为政,缺乏整个系统的支持,又由于家族管理,人选的标准往往也模糊。

许连捷敏锐感受到,这种状况不可持续。1998年,他力排众议完成恒安在香港IPO,“上市有很多条款要求,比如说关键岗位亲属回避,包括股权明晰等等,这些有助于恒安的规范化” 由于是镇办企业,恒安有几十个创业元老,仅1999年上半年,恒安就劝退了其中的41个,其中有许连捷的舅舅。“老板亲自动手,劝退能力不足的亲戚朋友,全部走职业经理人的道路。”刘福顺说。

2002年7月,恒安聘请美国汤姆斯公司,开始推动管控架构的调整,逐渐确立了“准事业部”的体系。传统的事业部的功能涵盖生产、品牌、销售,功能相对独立。但是,恒安的体制与众不同:生产跟销售隔离,其纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类的生产由生产运营部管理,集成共享,生产部门和销售部门之间 做结算;事业部主管品类的研发和营销推广,调整大大加强了集团管控的力度。

(答案:。)

人事和管控架构调整很见效果。2002年,公司高管会上,许连捷提议说,2007年销售要变成50个亿。当时,大多数高管都抱怀疑的态度,因为2001年的销售才十一二亿。其中销售总监死活都不赞成的,说“把我打死都不完成”。“结果,2007年销售达到了56.9亿港币。”许连捷说。

关键词:体制

家庭山:体制转型,商业转机。

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